招商局集团深度研究：百年航运、蛇口改革与产融版图

事实边界：本文主要依据招商局集团官方网站、招商局历史博物馆、国务院国资委公开资料、招商局集团2025年度财务报表及旗下上市公司年度报告。历史部分尽量采用招商局档案资料并与现有集团结构区分。涉及“第二次创业”“产业协同”“平台定位”等内容，部分属于本站依据公开资料作出的研究归纳，不构成投资建议。

一、招商局集团是谁

招商局集团的前身是1872年创办的轮船招商局。它不是后来重新注册后借用老字号的企业，而是通过上海、香港和内地机构的演变、重组与延续，形成今天的招商局集团。集团经营总部长期设在香港，同时在北京、深圳等地布局，兼具百年航运企业、驻港央企和国有资本投资公司的多重身份。

项目	内容
集团全称	招商局集团有限公司
历史前身	轮船招商局
创办时间	1872年；1873年1月正式开局营业
集团性质	中央企业、国有资本投资公司
控股股东	国务院国有资产监督管理委员会
其他重要股东	全国社会保障基金理事会
经营总部	中国香港
四大板块	交通物流、综合金融、地产园区、科创产业
核心定位	创新驱动的国际化综合型世界一流企业

从产业结构看，招商局不是单纯的航运集团。交通物流是祖业，覆盖港口、航运、物流、公路、贸易和海洋装备；综合金融覆盖银行、证券、基金、保险、直投和多种金融；地产园区以招商蛇口为旗舰；科创产业则聚焦数智科技、生命科技和绿色科技。集团今天的资本版图虽然庞大，但仍能从“航运—港口—园区—金融”的历史链条中找到来路。

二、股权结构与控制链条

招商局集团属于国务院国资委监管的中央企业，但集团股权并非国务院国资委100%持有。根据招商局集团财务报告披露，国务院国资委持股约90.02%，全国社会保障基金理事会持股约9.98%。国务院国资委仍是集团控股股东和实际控制人。

层级	主体	关系
国家出资层	国务院	通过国有资产监管体系履行国家所有者职责
控股股东及实际控制人	国务院国资委	持有招商局集团约90.02%股权
参股股东	全国社会保障基金理事会	持有约9.98%股权
集团层	招商局集团有限公司	负责资本配置、战略管理和产业整合
专业平台层	招商金控、招商蛇口、招商港口、招商轮船等	分别承接金融、园区、港口、航运等业务
上市公司层	招商证券、中国外运、招商公路等	承担产业经营、融资、整合和股东回报职能

招商局集团的控制关系不能只看公司名称。招商证券、招商蛇口等属于集团实际控制的上市平台；招商银行虽然长期以招商局集团为单一最大股东，但招商银行披露为无控股股东、无实际控制人；平安保险虽然诞生于蛇口改革时期，也曾得到招商局支持，却不是今天招商局集团的控股公司。写集团档案时，历史渊源、战略影响和法律控制必须分开。

三、发展历史与关键节点

时间	关键事件	历史意义
1872年	李鸿章奏准设立轮船招商局	开启中国近代民族航运和股份制企业实践
1873年	轮船招商局正式开局营业	华商轮船开始与外资航运公司正面竞争
1877年	以222万两收购美商旗昌轮船公司在华资产	迅速扩大船队和航线，打破外商垄断
19世纪后期	参与兴办保险、银行、矿务、机器织布局等企业	从航运向近代产业和金融体系延伸
1930年代	多艘船舶沉江御敌、船队西迁	保存国家运输能力并支援抗战
1949年	“海辽”轮起义，香港招商局机构完成历史转折	香港平台成为新中国连接海外的重要基地
1978至1979年	袁庚主持改革，创办蛇口工业区	招商局开启第二次创业，成为改革开放试验田
1987年	招商银行在蛇口成立	创办境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行
1988年	平安保险在蛇口成立	蛇口市场化金融改革继续外溢
2015年	招商蛇口重组上市；中外运长航整体并入	地产园区和综合物流两条主线同时重构
2017至2019年	完成公路、港口、物业和辽港等平台整合	集团从分散经营转向专业化上市平台
2022年后	正式转为国有资本投资公司，推进第三次创业	由规模扩张转向科技创新和资本配置效率

1. 第一次创业：不是“办一家轮船公司”，而是争夺中国航运利权

19世纪70年代，中国沿海和长江航运长期受外资轮船公司控制。洋务企业要运煤、运矿、运机器，国内商人要运输粮食和商品，都不得不依赖外国船运。运费和航线控制权因此不仅是商业问题，也是国家经济主权问题。

1872年，李鸿章推动设立轮船招商局，采用“招商募股”的方式吸收民间资本。公司每股规银100两，入股数量不限，以股份组织船队和航线。1873年正式营业后，它被招商局史料称为中国第一家股份制企业。这里的创新不只是换一种融资方法，而是第一次较系统地把国家支持、商人资本和现代公司经营放进同一个组织。

“官督商办”也给招商局留下了长期矛盾。国家支持能带来航线、漕运和信用，但行政干预、官商利益和经营效率又可能互相冲突。招商局此后多次经历官办、商办、国营和公司化改革，某种意义上，它的百年历史一直在回答同一个问题：国家战略与市场化经营怎样放进一家企业。

2. 1877年收购旗昌：年轻招商局为何敢吞下外资巨头

招商局成立不久，就面对美商旗昌和英商太古、怡和等航运公司的价格竞争。外资公司试图通过降价和运力优势压缩华商空间。如果招商局只靠缓慢添置船舶，很可能在形成规模前就被拖垮。

1877年初，招商局以222万两收购旗昌轮船公司在华全部资产。这笔交易让招商局一次获得船舶、码头、航线和经营网络，也减少了一个主要竞争者。它体现了招商局后来反复使用的扩张方法：不完全依靠内部积累，而是借助资本、并购和政策窗口迅速获得关键基础设施。

这次并购也留下一个很有现实意义的启示。产业资本并购真正有价值的，不只是把资产规模做大，而是获得网络和控制节点。轮船、港口和航线组合在一起，价值远高于单艘船舶；今天招商局推动“港、航、货”一体化，本质上仍延续这套网络思维。

3. 从航运公司到近代产业孵化器

航运需要保险、银行、码头、维修、煤炭和机器制造，因此招商局很快不再只是一家轮船公司。它投资、合资或参与兴办仁和保险、开平矿务局、上海机器织布局和中国通商银行等企业，推动股份制模式向更多产业扩散。

这种扩张并非没有边界。航运的上下游需求给招商局进入金融、保险和工业提供了真实场景，但也使企业容易受到政局、财政和产业周期共同影响。招商局今天强调“产融结合”，其历史根源就在这里：金融不是脱离实业的交易，而是为船队、港口、贸易和产业项目组织资本与分散风险。

4. 战乱中的船队：商业资产也承担国家运输与救亡任务

招商局的历史并不只是商业扩张。近代中国战乱频繁，船舶既是企业资产，也是稀缺的国家运输能力。九一八事变和全面抗战期间，招商局多次以船舶沉江阻敌，并组织大轮驶入川江，转移人员与物资。企业为此损失大量运力，却保留了部分内河运输网络。

1949年，“海辽”轮在香港开往汕头途中宣布起义；招商局在香港的机构也经历历史转折。香港基地后来成为新中国对外航运、贸易和融资的重要窗口。招商局之所以能在改革开放初期迅速重新起步，与它没有失去香港这一国际接口有直接关系。

5. 第二次创业：袁庚为什么只要蛇口2.14平方公里

到20世纪70年代末，香港招商局业务规模有限，设备和机制都需要更新。1978年，袁庚重新主持招商局工作。他提出利用香港的资金、市场和信息优势，在内地靠近香港的地方建设工业区，以企业方式招商引资。

1979年1月，袁庚汇报开发蛇口的构想时，最初只要了南头半岛南端2.14平方公里。面积小意味着可以集中资源，也意味着改革失败时成本相对可控。同年7月，蛇口炸山填海、建设港口，被称为改革开放“第一炮”。它早于深圳经济特区全面建设，是一块由企业组织开发的试验田。

蛇口真正重要的不是建了多少厂房，而是改变了激励和决策方式。码头施工初期实行超额奖励，工人每多运一车泥可奖励4分钱，效率显著提高，却一度因突破平均主义而被叫停。后来政策恢复，这个“4分钱奖金”成为分配制度改革的象征。

袁庚提出“时间就是金钱，效率就是生命”，今天看似普通，在当时却引发激烈争论。蛇口随后试验干部聘任、公开招聘、工资浮动、工程招标、住房商品化和企业自主经营。这些制度并不都由蛇口独创，但蛇口把它们集中放进一个真实工业区，使改革从口号变成可观察的经营结果。

6. 招商银行、平安和中集：蛇口为什么能不断“长出公司”

工业区发展后，企业需要结算、贷款、保险、运输和集装箱设备。1987年，招商银行在蛇口成立，成为境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行；1988年，平安保险在蛇口成立；中集集团也在蛇口产业体系中成长起来。它们不是凭空设计出的金融和制造帝国，而是先解决园区企业的具体问题，再把能力复制到全国。

这也是蛇口模式最值得研究的地方：园区不是房地产项目，而是企业制度和产业服务的孵化器。港口带来贸易，贸易产生金融和物流需求，产业聚集又需要住房、商业和公共服务，由此形成港口、园区、金融和城市开发互相强化的循环。

不过，历史孵化关系不能等同于今天的控制关系。招商银行仍以招商局集团为单一最大股东，但没有控股股东和实际控制人；平安保险早已形成独立股权与治理体系；中集集团属于招商局重要联营投资之一，也不是招商局绝对控股的制造平台。招商局的历史影响力大于它今天的法律控制范围。

7. 2015年之后的资本整合：把分散资产装进专业平台

进入21世纪后，招商局业务越来越多，新的问题从“有没有资产”变成“资产是否放在正确的平台”。2015年，招商蛇口换股吸收合并招商地产并整体上市，园区开发、城市运营和地产资产集中到统一平台；同年，中国外运长航集团整体并入招商局，集团物流和航运能力明显扩大。

此后集团继续专业化整合：招商物流并入中国外运，公路资产集中到招商公路，港口业务完成重组，招商蛇口取得招商积余控制权，招商局又参与辽宁港口资源整合。这个阶段的资本运作不是简单“买公司”，而是围绕港口、航运、物流、公路、园区和物业形成旗舰上市平台。

8. 第三次创业：百年集团为什么还要重新创业

招商局把当前阶段称为“第三次创业”。第一次创业解决民族航运和近代企业制度问题，第二次创业以蛇口为试验田参与改革开放，第三次创业则要解决传统资产如何向科技、绿色和轻资本模式升级。

集团提出交通物流、综合金融、地产园区、科创产业四大板块，并通过创新科技集团、招商局创投、先进技术研究院和人工智能实验室布局数智科技、生命科技与绿色科技。其难点在于，科技投入不能只停留在基金投资或概念展示，还要回到港口、船舶、物流、公路、银行和园区的真实场景，形成效率提升和可独立增长的新业务。

四、2025年经营规模：15.6万亿元资产如何理解

指标	2025年	解读
营业收入	8822亿元	集团金融与实业合并口径
利润总额	2280亿元	同比实现增长并创历史新高
净利润	1879亿元	包含招商银行等非全资企业的少数股东利润
总资产	约15.6万亿元	较年初增长约7%
央企经营考核	连续21年A级	反映集团整体经营和功能表现
世界500强	持续入围	集团规模和全球经营能力的重要外部参照

招商局总资产达到15.6万亿元，首先是因为集团将招商银行纳入重要财务口径。2025年末，招商银行自身总资产已突破13万亿元，占集团总资产绝大部分。因此，不能把招商局集团的资产规模理解为15.6万亿元港口、船舶、土地和工业资产，也不能用普通工业企业的资产负债率评价整个集团。

利润结构同样高度受金融板块影响。招商银行2025年归属于本行股东净利润1501.81亿元，而招商局集团合并净利润为1879亿元。由于招商局只持有招商银行约29.97%，不能把招商银行全部净利润视为招商局股东可享利润；但这组数字仍清楚说明，招商银行是集团规模、利润稳定性和估值的重要压舱石。

五、四大业务板块

板块	主要业务	核心平台	资本特征
交通物流	港口、航运、物流、公路、贸易、海洋装备	招商港口、招商轮船、中国外运、招商公路、招商南油、辽港股份、招商工业	重资产、网络化、强周期与公共功能并存
综合金融	银行、证券、基金、保险、直投、租赁和资产管理	招商金控、招商银行、招商证券、博时基金、招商基金、招商仁和人寿	高ROE和轻资本业务并存，监管要求高
地产园区	城市开发、产业园区、商业、邮轮、物业和资产管理	招商蛇口、招商积余、招商局置地	从开发销售向运营与轻资产转型
科创产业	数智科技、生命科技、绿色科技、检验检测和产业投资	招商局创新科技集团、招商局创投、招商检测	培育期较长，强调科研、投资与运营结合

1. 交通物流：祖业仍是集团产业控制力的底座

交通物流是招商局最完整的产业链。港口负责节点，航运负责运力，物流负责货源和供应链服务，公路连接国内腹地，海洋装备提供船舶与工程能力。集团试图从分别经营单项资产，升级为“港、航、货”一体化网络。

这种网络有明显战略价值，也有商业难点。港口和公路现金流相对稳定，航运受油运、散运和集运周期影响较大，物流收入规模大但利润率通常较低，海外港口还涉及所在地政治、汇率、融资和监管风险。集团协同能否创造价值，要看货量导入、资产周转和客户综合收入，而不是平台数量。

2. 综合金融：招商银行是压舱石，但不是被绝对控制的子公司

综合金融是招商局盈利质量较高的板块。招商银行在零售银行、财富管理和风险控制方面形成优势；招商证券连接资本市场；基金、保险、直投和租赁进一步补充金融牌照。集团可以围绕交通、园区和产业客户提供贷款、证券、基金和保险服务。

但要准确理解招商银行的治理关系。截至2024年末，招商局集团合计持有招商银行29.97%，是单一最大股东；招商银行仍披露无控股股东、无实际控制人。招商局通过股东提名、董事会和长期持股产生重要影响，但不能把招商银行写成普通意义上的全资或绝对控股子公司。

3. 地产园区：蛇口是优势来源，也容易被地产周期遮住

招商蛇口的历史优势来自蛇口工业区和港产城综合开发经验。它不仅销售住宅，也经营产业园、商业、写字楼、邮轮母港和城市服务。但在房地产行业下行阶段，开发销售规模、存货去化、减值和现金流仍会影响利润，园区运营的稳定收入还不足以完全消除地产周期。

集团正在推动地产园区“由重入轻、由量转质”，通过招商积余发展物业管理，通过商业和产业园运营增加经常性收入，通过REITs等工具盘活成熟资产。判断转型是否成功，关键要看经营性现金流、持有物业回报和轻资管收入，而不是项目数量。

4. 科创产业：第三次创业能否形成新的利润支柱

招商局把科创产业提升为第四大板块，聚焦数智科技、生命科技和绿色科技。招商局创投截至2024年末资产管理规模超过160亿元，累计投资项目180余个；招商检测则围绕车辆、消防、工程、特种设备和信息安全检测形成业务。

这一板块目前更像增长种子，而不是与银行、港口相当的利润支柱。它的最佳路径不是追逐热门赛道，而是利用集团丰富场景：智慧港口、自动驾驶物流、绿色船舶、交通检测、园区能源和金融科技都可以成为技术落地入口。若科技投资与主业场景脱节，就容易退化为财务投资。

六、旗下主要上市公司与平台分工

招商系上市公司较多，以下按“集团实际控制、重要参股、历史孵化”区分。持股关系会随回购、增发和内部划转变化，正式引用时应以各公司最新年报为准。

上市公司	代码	平台定位	集团关系
招商银行	600036.SH / 03968.HK	商业银行与财富管理核心平台	招商局集团合计持股约29.97%，单一最大股东；公司无实际控制人
招商证券	600999.SH / 06099.HK	证券、投行与资管平台	集团合计持股约44.17%，实际控制
招商蛇口	001979.SZ	城市与园区综合开发运营旗舰	集团实际控制
招商积余	001914.SZ	物业与资产管理平台	由招商蛇口控股
招商港口	001872.SZ / 201872.SZ	境内外港口资产运营平台	集团实际控制
招商局港口	00144.HK	全球港口投资与运营平台	集团实际控制
招商轮船	601872.SH	油运、散运、气运、滚装和集运平台	集团实际控制
招商南油	601975.SH	中小型液货运输和成品油运输平台	集团实际控制
中国外运	601598.SH / 00598.HK	综合物流和货运代理旗舰	集团实际控制
招商公路	001965.SZ	收费公路投资运营和交通科技平台	集团实际控制
辽港股份	601880.SH / 02880.HK	辽宁港口上市平台	通过辽港集团实际控制
招商局置地	00978.HK	香港上市地产平台	集团实际控制
中集集团	000039.SZ / 02039.HK	物流装备和海洋工程制造	集团重要联营和长期股权投资，非绝对控股
平安保险	601318.SH / 02318.HK	综合金融集团	蛇口历史孵化企业，今天不是招商局集团控股平台

七、招商局的资本逻辑：围绕流通节点构建网络

招商局的资本版图看似跨越金融、地产、港口和科技，实际可以用“流通节点”理解。港口是货物流通节点，航运和物流连接节点，公路延伸腹地；银行和证券是资金流通节点；园区把产业、土地、人口和公共服务组织在一个空间；科技则提高这些网络的效率。

因此，招商局的优势不是持有许多互不相关的公司，而是不同板块存在真实协同场景。一个港口项目可能同时需要建设运营、航线货源、物流网络、银行融资、保险和园区开发。若集团能在遵守关联交易和市场化定价的前提下把这些能力组合起来，就会产生网络效应。

但网络效应也可能被误用。内部协同如果只是相互采购、内部融资或把低效资产转移给上市平台，并不会创造外部价值。判断协同质量，应观察集团是否获得新客户、提高资产利用率、降低融资与运营成本，并为各上市公司的少数股东创造可验证回报。

八、重要资本运作与资产整合

• 招商蛇口重组上市：2015年招商蛇口换股吸收合并招商地产，将园区与地产资产集中到综合开发运营平台。
• 中外运长航并入：2015年整体并入招商局，带来物流、航运和仓储网络，随后围绕中国外运等平台继续整合。
• 公路板块整合：2017年完成招商公路重组上市，形成收费公路投资运营旗舰。
• 港口板块重组：2018年前后完成港口资产平台调整，强化招商港口与招商局港口的境内外协同。
• 辽港整合：通过央地合作参与辽宁港口资源整合，扩大东北港口网络，但也承担区域港口协同与效率提升任务。
• 物业平台形成：2019年招商蛇口取得中航善达控制权并更名招商积余，建立物业和资产管理上市平台。
• 海洋装备整合：招商工业整合相关船厂和设计能力，向高端滚装船、LNG船和海工装备转型。
• 科创产业投资：通过创新科技集团、招商局创投和产业并购布局生物制造、检验检测、人工智能和绿色科技。

这些交易体现招商局作为国有资本投资公司的特点：集团总部不直接经营所有业务，而是通过资本配置、专业化平台和上市公司进行产业管理。后续是否继续整合，必须看主业定位、同业竞争、资产质量和监管审批，不能把集团拥有某项资产直接推导为必然注入。

九、关联交易、同业竞争与平台边界

招商局横跨港口、航运、物流、公路、金融和地产，内部交易天然较多。例如银行可能向集团企业提供金融服务，港口与航运公司发生装卸和运输交易，招商蛇口与招商积余发生物业管理交易。关联交易本身不是问题，关键是定价是否公允、程序是否完整、上市公司是否保持独立。

平台边界也需要持续观察。招商港口与辽港股份都经营港口，但区域和管理层级不同；招商轮船与招商南油都经营液货运输，但船型、航线和客户定位不同；招商蛇口与招商局置地都涉及地产，需要区分区域、项目和资本平台功能。专业化整合能减少同业竞争，但多平台并存也可能长期存在。

十、主要风险

风险	为什么重要	观察指标
金融资产集中	集团资产和利润高度受招商银行影响，银行净息差与信用成本会传导到集团	净息差、不良率、拨备覆盖率、资本充足率
合并口径复杂	集团合并利润包含大量少数股东权益，不能直接等同于国有股东可享利润	归母净利润、少数股东损益、权益法收益
航运周期	油运、散运和集运价格受全球贸易、运力和地缘事件影响	运价指数、船队利用率、长约比例、新船订单
地产与园区风险	开发销售承压会影响招商蛇口现金流、存货和减值	销售回款、经营现金流、存货去化、净负债率
海外港口与地缘风险	海外项目面临政治、汇率、特许经营和融资环境变化	吞吐量、汇率、项目回报、所在国政策
央地整合效率	辽港等整合既有战略任务，也需要解决历史负担和区域竞争	资产利用率、利润率、吞吐量和资本开支
关联交易与利益边界	多平台协同可能增加内部交易和资源分配复杂度	关联交易额度、定价依据、独立董事意见
科创转化不及预期	科研和基金投资可能无法形成可规模化的新业务	外部收入、研发成果转化、投资退出和经营利润
安全与环保	船舶、港口、公路和工程业务发生事故时影响重大	重大事故、保险、停运时间和环保投入

十一、集团背景如何影响旗下上市公司

招商局背景首先带来网络和信用。港口、航运、物流与公路平台可以共享客户和货源；金融机构能够提供融资与资本市场服务；香港总部和海外网络有利于跨境投资与项目运营。对重资产交通企业而言，长期资本和央企信用尤其重要。

其次，集团具备较强的产业整合能力。招商蛇口、中国外运、招商公路、招商港口和招商积余的形成，都与集团层资本运作有关。这意味着旗下公司存在专业化整合和资源协同机会，但也可能承担集团战略任务、央地合作项目和长期资本开支。

最后，招商局文化中的市场化并不意味着旗下公司没有央企约束。金融监管、国资考核、安全保障、国家战略运输和海外项目责任都会影响经营决策。研究具体上市公司时，需要区分短期股东回报与集团长期功能目标。

十二、哪些情况会改变判断

• 国务院国资委、全国社保基金或集团层股权结构出现重大调整。
• 招商银行主要股东结构、董事会治理或无实际控制人状态发生变化。
• 港口、航运、物流和公路板块出现新的重大资产整合。
• 招商蛇口经营现金流、债务结构或园区运营收入发生趋势性改变。
• 海外港口项目的特许经营、融资或所在国政策发生重大变化。
• 科创产业形成独立上市平台或成为集团新的规模化利润来源。
• 集团进一步退出非主业资产，或对中集集团等重要联营投资进行调整。

十三、本站结论

招商局集团最值得研究的，不是“百年央企”这个标签，而是它如何在不同历史阶段改变企业形态。晚清时期，它用股份制和并购建立民族航运；改革开放时期，它以蛇口为试验田，把企业自主权、激励机制和对外招商放进真实产业空间；进入资本市场时代后，它又通过上市平台和专业化重组管理庞大资产。

这条历史主线也解释了今天的招商局：交通物流是祖业和产业底座，综合金融是利润与资本能力核心，地产园区延续蛇口的产城开发经验，科创产业则试图为第三次创业寻找新增长点。四个板块并非随意拼接，而是围绕货物流、资金流、空间载体和技术效率逐层形成。

未来判断招商局质量，可以抓住四件事：招商银行能否在银行业低利率环境中保持资产质量和价值创造；港航物流能否把全球节点真正转化为协同收益；招商蛇口能否从重开发转向稳定运营；科创产业能否走出投资项目清单，成为可以独立贡献收入和利润的平台。第三次创业是否成功，最终要用这四个结果回答。

十四、相关公司档案

• 待建设：招商银行（600036）公司档案
• 待建设：招商蛇口（001979）公司档案
• 待建设：招商港口（001872）公司档案
• 待建设：招商轮船（601872）公司档案
• 待建设：中国外运（601598）公司档案
• 待建设：招商公路（001965）公司档案

十五、主要公开来源

• 招商局集团：集团简介
• 招商局集团：招商局历史
• 招商局集团：中国第一家股份公司
• 招商局档案馆：收购旗昌轮船公司
• 招商局集团：时间就是金钱，效率就是生命
• 招商局历史博物馆：袁庚谈蛇口之路
• 招商局集团：中外运长航及交通物流整合
• 招商局集团：深化国有资本投资公司改革的招商局实践
• 招商局集团2025年度财务报表及审计报告
• 国务院国资委：招商局集团2025年经营业绩实现同比双增
• 招商局集团：招商银行介绍及持股关系
• 招商局集团：招商证券介绍及持股关系

更新日志：2026年7月24日首次建立招商局集团档案，使用2025年集团经营与财务数据，核验1872年创办、1877年收购旗昌、蛇口工业区改革、招商银行与招商证券持股关系、中外运长航整合及国有资本投资公司定位。